مدیریت تشکلهای غیر رسمی در سازمان

این گونه شبکه‌های غیررسمی ‌مکان مناسبی برای همکاری‌های هم عرض میان کارمندان یک تشکیلات بزرگ، فارغ از سلسله مراتب سازمانی است، اما از آنجا که‌این گونه شبکه‌ها بسیار محدود و فاقد عمومیت هستند، عملکرد و دستاورد‌هایشان تصادفی است و نیز نمی‌توان بر آن‌ها نظارت کرد؛ اما شرکت‌ها می‌توانند با رسمیت بخشیدن به‌اینگونه تشکل‌ها بر عملکرد آن‌ها نظارت کنند و از‌این راه با توان بیشتری مجموعه را مدیریت کنند. مراحل کار بدین ترتیب است:

۱- انتخاب یک مدیر برای گروه

۲- متوجه ساختن فعالیت‌های گروه روی موضوعات خاص

۳-‌ایجاد بستر مناسب برای تبادل‌ایده‌ها.

در هر جمعیت حرفه‌ای تشکل‌هایی بر مبنای شباهت‌های انسان‌ها و علایق مشترکشان به وجود می‌آیند. افراد در‌این تشکل‌ها‌ایده‌هایشان را با هم در میان می‌گذارند و به طور داوطلبانه با هم همکاری می‌کنند. همین رابطه‌ها که بر مبنای علایق و دانسته‌های مشترک شکل می‌گیرند، گروه‌هایی را‌ایجاد می‌کنند که از اکیپ‌های کوچک چند همکار و دوست تا شبکه‌هایی چند هزار نفری متغیر هستند.

در درون اکثر شرکت‌های بزرگ اگر نگوییم هزاران، ده‌ها شبکه غیررسمی ‌وجود دارند که با عناوینی از قبیل گروه همکاران، کارگروه‌ها و شوراهای گوناگون خوانده می‌شوند یا حتی ممکن است هیچ عنوانی نداشته باشند. ‌این شبکه‌ها به طور خودکار و درونی سازماندهی و به روز رسانی می‌شوند و ارتباط اعضای آن‌ها با هم از طریق موبایل، وب سایت‌های شخصی و دیگر امکانات ارتباطی عصر دیجیتال صورت می‌گیرد. با وسیع‌تر و عمیق‌تر شدن شبکه‌ها امکان انتقال استعداد‌ها و اطلاعات در کل شرکت فراهم می‌شود.
با بررسی و مطالعه‌این شبکه‌های غیررسمی ‌به نتیجه حیرت آوری می‌رسیم: ‌اینکه تبادل اطلاعات و دانسته‌ها در‌این شبکه‌ها تا چه حد گسترده و در سلسله مراتب اداری و شبکه‌های ماتریسی چقدر محدود است. برای پی بردن به شیوه تبادل اطلاعات و دانسته‌ها با رجوع به آمار‌ها و‌ایمیل‌های سازمانی دریافتیم که ساختارهای اداری رسمی، به‌رغم آنچه در نمودارهای سازمانی تعریف شده، هیچ گزارش دقیقی از‌اینکه کارهای روزانه‌شان چگونه انجام می‌شود، ارائه نمی‌دهند. بدین سان در حالی که موفقیت به طور روز افزونی به بهره جستن از‌ایده‌ها و استعدادهای پنهان کارمندان بستگی دارد موجب تاسف است که مدیران هیچ اقدامی‌در جهت کنترل و نظارت بر‌این شبکه‌های سازمانی نکنند. البته‌این شبکه‌های تک منظوره با تمام ارزشی که دارند دارای نواقصی نیز هستند. از جمله: می‌توانند موجب آشفتگی و پیچیدگی در سازمان شوند یا از آنجا که مستقل از رادارهای مدیریتی در جریان هستند می‌توانند چشم مدیران پنهان شوند.
اما شرکت‌ها می‌توانند با بهره جستن از ارزش‌های‌این شبکه‌ها و تقویت شبکه‌های گسترده افقی در میان بخش‌بندی‌های نفوذناپذیر عمودی و سلسله مراتبی، ساختارهای رسمی ‌جدیدی را طراحی و مدیریت کنند. برای دست یافتن به‌این مهم باید زیر ساخت‌های لازم برای‌این شبکه‌ها را‌ایجاد کنند، برای آن‌ها مدیرانی انتخاب کنند تا فعالیت‌ها و مباحث را متمرکز کنند، سلسله مراتب را با سیستم همکاری متقابل در هم بیامیزند تا یک مجموعه حرفه‌ای را‌ایجاد کنند و نیز شبکه‌هایی جدید و رسمی ‌به عنوان ساختار سازمانی و به منظور همکاری‌های حرفه‌ای ‌ایجاد کنند. آن‌ها می‌توانند ساختارهای پردردسر ماتریسی با ‌این شبکه‌ها جایگزین کنند، ‌ایجاد و تبادل اطلاعات و دانسته‌های تخصصی را تسهیل کنند و به ‌ایجاد روابط شخصی بهتر و بیشتر میان کارمندان کمک کنند و مهم‌تر از همه به رهبران‌این شبکه‌ها اجازه دهند تا برای پی بردن به تمایلات جمعی، از ویژگی‌های گروه‌های مختلف با خبر شوند.

اندازه گروه‌ها

یکی از فواید‌اینگونه تشکل‌ها چه در داخل و چه در خارج از جو شرکت ‌این است که افراد را از بخش‌های مختلف بر حسب دانسته‌ها یا علایق یکسانشان با هم مرتبط می‌سازد و در نتیجه موجب کاهش هزینه‌های ارتباطی می‌شود. به عنوان مثال به وضعیت Cole که کارمند یک شرکت تولید انرژی است؛ دقت کنید. (نمودار ۱) اگرچه در ساختار اداری شرکت وی پست عالی‌رتبه‌ای ندارد، اما در یک شبکه غیررسمی ‌نقشی کلیدی ‌ایفا می‌کند، زیرا ارتباطات او به گونه‌ای است که دانسته‌هایش برای بسیاری از افراد ارزشمند است.
بدون او ارتباط بخش تولید با دیگر بخش‌ها به کلی قطع خواهد شد. در‌این تشکل غیررسمی، Jones رییس شرکت تنها با دو نفر در ارتباط است، هر دوی آن‌ها نیز در بخش اکتشاف کار می‌کنند. امروزه چنین وضعیتی در شرکت‌های بزرگ بسیار معمول است. شبکه‌های غیررسمی ‌از تمامی‌روابط پشت پرده‌ای، مسافت‌های جغرافیایی، محصولات و مشتری‌ها و حتی دیوارهای نفوذ ناپذیر سلسله مراتب اداری نیز فرا‌تر می‌روند. ‌ این شبکه‌های غیررسمی ‌در شرکت‌های بزرگ همانقدری که می‌توانند موجب سلامت شوند، ممکن است موجب بیماری سیستم نیز بشوند.
بدین ترتیب که ده‌ها هزار نفر در بخش‌های مختلف یک شرکت بزرگ در جست‌وجوی یافتن ارتباط‌های تازه‌تر و کارآمد‌تر هستند و‌این سیلی از ‌ایمیل‌ها، ارتباطات تلفنی و ملاقات‌ها را به همراه دارد که موجب آشفتگی و ناکارآمدی در شرکت‌های بزرگ می‌شود. در یک تحقیق آماری ما ارتباطات بیش از ۱۰۰۰ نفر پرسنل یک شرکت بزرگ که در بخش‌های مختلف‌این شرکت در اقصی نقاط جهان کار می‌کردند را مورد بررسی قرار داده‌ایم تا به کمیت و کیفیت تعاملاتی که بر تصمیم‌گیری‌های شغلی موثرند، پی ببریم.

نتیجه حاکی از‌ این بود که بیش از نیمی ‌از ‌این تعاملات ارتباطی با تصمیم‌گیری‌های شغلی ندارند. طبق‌ این تحقیق پیشنهاد می‌شود تا بر روند ارتباط افراد با یکدیگر نظارت شود و تعاملات غیرمتمرکز و غیرمرتبط با کار حذف یا دست کم کاهش یابند. تحقق چنین امری به کاهش ده‌ها میلیون دلار هزینه و تسریع در تصمیم‌گیری‌های مهم می‌شود. مشکل ‌این است که شبکه‌های غیررسمی‌ اغلب دارای ساختارهای برنامه‌ریزی نشده‌ای هستند که کارآییشان بر پایه شانس و اقبال است. در شرکت‌های بزرگ برخی از ‌این شبکه‌ها ممکن است حول موضوعات مرتبط و کارآمدی شکل گرفته باشند، اما هرگز کامل و یکپارچه نخواهند بود. مثلا‌ افراد مستعد ممکن است در مناسب‌ترین شبکه عضو نشده باشند یا حتی از وجود برخی شبکه‌ها که از قضا با توانایی‌های آن‌ها بسیار مرتبط است، بی‌خبر باشند. دیگر‌اینکه بیشتر شرکت‌ها در دستیابی به اهداف ‌این شبکه‌ها ناتوان عمل می‌کنند. در هر شبکه برخی افراد نقش‌های کلیدی تری در مرتبط ساختن افراد دیگر با هم دارند، اما همین افراد اگر ارتباطاتشان بیش از حد زیاد شود، یا برای به دست آوردن قدرت بیشتر اطلاعات را احتکار کنند یا مانع برقراری ارتباطات جدید‌تر شوند و حتی ساده‌تر از همه ‌این‌ها اگر شرکت را ترک کنند موجب زیان و اختلال در کار بخش‌های مختلف سازمان خواهند شد. بزرگ‌ترین نقص ‌این شبکه‌های غیررسمی ‌این است که نمی‌توان آن‌ها را مدیریت کرد. بدین ترتیب که مدیران سازمان اغلب از وجود آن‌ها بی‌خبر هستند و اگر هم از آن‌ها با خبر باشند به دست آوردن حداکثر نتیجه از ‌این تشکل‌ها مشکل خواهد بود. موانع ناخواسته، سیاست‌های صنفی و حتی غفلت‌های ساده و کوچک مانع شکوفایی‌این شبکه‌ها می‌شوند. بد‌تر از آن، ‌ این شبکه‌ها ممکن است با‌ ایجاد قوانین پیچیده یا با غلظت بخشیدن به سیاست‌های شرکتی به‌ایجاد آشفتگی و پدید آمدن تشکل‌های غیرمعمول بینجامند.

به عنوان مثال یک شرکت بزرگ پتروشیمی‌اخیرا‌ بیش از ۲۰ شبکه رسمی‌طراحی کرده که از ۵۰ تا هزاران نفر عضو دارند؛ اما از آنجا که ‌این گروه‌ها با تمرکز بر بخش‌های مختلف شرکت طراحی شده‌اند. با تمام شدن ساعت کاری بسیار محدود می‌شوند؛ یعنی وقتی کارکنان مشغول کار نیستند‌این شبکه‌ها نیز از هم می‌پاشند. در یک مورد شرکت به محاسبه میزان تاثیر ‌این شبکه‌ها بر روی توان مهندسین پرداخت و برای یافتن متخصصین توانا جهت راه‌اندازی دوباره یکی از چاه‌های نفت از یک تشکل کاری سود جست. ‌این متخصصین موفق شدند ‌این عملیات را در عرض دو روز کاری به انجام برسانند؛ در حالی که بر حسب محاسبات پیشین ‌این عملیات به چهار روز کاری زمان نیاز داشت.
این شبکه‌ها با موفقیت روبه‌رو شدند؛ چرا که شرکت آن‌ها را حول مباحث مرتبط با عملیات‌ چاه‌های نفتی شکل داده بود. همچنین مدیران برای‌این شبکه‌ها رهبرانی انتخاب کرده بودند، به افراد عضو آموزش‌هایی ارائه می‌شد، موقعیت جغرافیایی هر یک از اعضا و نحوه پراکندگی آن‌ها به دقت بررسی می‌شد و یک تیم تبادل اطلاعات وجود داشت که تجربیات مهم و مفید را جمع‌آوری و منتشر می‌کرد.

شناسایی مجموعه‌های ماتریسی (زنجیره‌ای)

از آنجا که شبکه‌های رسمی سلسله مراتب را در هم می‌شکنند، به راحتی می‌توانند به مجموعه‌های ماتریسی مستقلی تبدیل شوند. اما‌ این دو به راحتی قابل تشخیص‌اند و تفاوت در اصل و قاعده زیر بنایی هر کدام است. روابط در یک مجموعه ماتریسی بر مبنای قدرت است و در نتیجه به شکل مدیریت سلسله مراتبی خواهد بود. در حالی که در یک شبکه رسمی‌کار‌ها بر مبنای علاقه‌مندی‌های مشترک صورت می‌گیرد و در نتیجه به شکل همکاری متقابل خواهد بود. در مجموعه‌های ماتریسی، مدیران و مقامات بیش از دو سه رییس دارند که بر کار آن‌ها نظارت می‌کنند. برای نمونه مدیر امور مالی یک بخش، هم باید به مدیر بخش مربوطه خود حساب پس بدهد و هم به رییس مالی کل تشکیلات. بدین ترتیب دستورالعمل‌های سلسله مراتبی از دو منبع مختلف صادر می‌شوند و بدین ترتیب مدیران جزء باید از دو دستور‌العمل پیروی کنند و در صورت بروز اختلاف میان ‌این دو دستور موظفند مساله را حل و فصل کنند. در شرکت‌هایی که به شیوه سلسله مراتبی اداره می‌شوند، ‌ این شیوه مدیریت (مدیریت ماتریسی) بسیار معمول است؛ زیرا صرف‌نظر از‌ اینکه ساختار درونی بخش‌های مختلف چه میزان دقیق باشد، نیاز به محور جدیدی از مدیریت حس می‌شود که به شکل افقی در میان بخش‌های مختلف گسترده شود و روابط کارآمد میان بخش‌های مختلف را می‌سر سازد. شیوه مدیریتی ماتریسی از زمان پیدایش آن در دهه شصت میلادی کارآمد بود و تا دهه هشتاد میلادی نیز به کار می‌رفت؛ زیرا در‌این زمان شرکت‌ها متوجه ‌این موضوع شدند که روسای بخش‌های مختلف لازم است گاهی به طور هماهنگ با هم عمل کنند و کاربرد ‌این شیوه همکاری‌های محدودی را در میان بخش‌های مختلف شرکت می‌سر می‌ساخت. این شیوه تا ‌این زمان کارآیی داشت؛ چرا که به طور محدود از آن استفاده می‌شد و در نتیجه تداخل چندانی با مدیریت سلسله مراتبی که به شکل عمودی در میان تشکیلات عمل می‌کرد و در قرن بیستم میلادی شیوه غالب بود، نداشت. اما با شروع جهانی شدن، کمپانی‌ها ناچار شدند خود را با شرایطی متغیر و غیرمطمئن که از رقابت تنگاتنگ ناشی می‌شد وفق دهند و در نتیجه لزوم هماهنگی بخش‌های گوناگون کاری بیش از پیش احساس شد، از ‌این رو تعداد متخصصانی که خود تمامی ‌امور مربوط به کارشان را اداره می‌کردند رو به ازدیاد و تعداد پست‌های ماتریسی یا سلسله مراتبی رو به کاهش نهاد. نیاز به هماهنگی‌ها و مبادلات داخلی افزایش یافت و تمام زمانی که در شیوه مدیریت ماتریسی در اختیار یک مدیر قرار می‌گرفت تا کار‌ها را شخصا انجام دهد، صرف تصمیم‌گیری به طور هماهنگ می‌شود. گذشته از ‌این در سیستم‌های جدید حجم دانش و اطلاعاتی که می‌بایست جذب و مبادله شود از توان یک فرد، هر چند بسیار مستعد، افزون است.
کارمندانی که قصد دارند به طور افقی در میان بخش‌های مختلف یک شرکت کار کنند، برای دست یافتن به دانش کافی و‌ایجاد هماهنگی‌های لازم، دچار مشکل می‌شوند، زیرا درمی‌یابند که ارتباطات میان بخش‌های مختلف بسیار ضعیف است. در بسیاری از شرکت‌ها ‌این شبکه‌های ماتریسی و التقاطی نا‌کارآمد می‌شوند. ‌این ناکارآمدی را می‌توان از نشست‌های بی‌پایان، ارتباطات تلفنی بیش از حد و تبادلات بالای ‌ایمیل‌ها و در‌آخر هم نتیجه‌گیری‌های گنگ و پیچیده متوجه شد.