موضوع سبك رهبري داراي اهميت خاصي است. بحث به طور كلي به اين پرسش مي پردازد كه چه عاملي باعث مي شود كه يك فرد به رهبري موثر تبديل شود. اين موضوع به اين دليل ضرورت دارد كه رهبران در پي پاسخ فوري در خصوص آنچه كه بايد انجام دهند و نحوه ي انجام آن هستند تا بتوانند در منصب رهبري، اثربخش تر باشند. توصيف ما از تاريخ ، عمدتاً شرح داستان رهبران نظامي ، سياسي ، مذهبي و اجتماعي است. كارهای خارق العاده ی رهبران شجاع و باهوش ، اساس بسياري از افسانه ها و اسطوره هاست .شايد علت اهميت گسترده ي رهبري اين باشد كه رهبري ، فرآيندي بسيار اسرار آميز است كه در زندگي همه ي افراد وجود دارد. چرا رهبران خاصي چون حضرت محمد (ص) و يا (مائوتسه تونگ) الهام بخش چنان شور واشتياق و فداكاري هستند؟ چگونه رهبران خاصي چون ژوليس سزار ،شارل ماگن واسكندر کبیرامپراطوري هاي بزرگي را بنا نهادند؟ چرا رهبرانی خاص چون (وينستون چرچيل) و (اينديراگاندي) علي رغم قدرت آشكار و سابقه ي اقدامات موفقيت آميز خود يكباره سرنگون شدند؟
موضوعات رهبري از ديرباز مورد مطالعه بوده اما پژوهشي هاي علمي درباره ي رهبري صرفاً از قرن بيستم آغاز گردید و محور اصلي بيشتر تحقيقات عوامل تعيين كننده ي اثر بخشي رهبري بوده است . يكي از دلايل اهميت و ضرورت اين تحقيق اين است كه بدانيم بر اساس چه ويژگي ها ، تواناي ها ، رفتارها ، منابع قدرت يا با تكيه بر چه جنبه هايي از موقعيت ، توان رهبر در تأثير رضايت شغلي كاركنان و تحقق اهداف گروهي را مي توان تعيين كرد.
بيان مسئله :
در اين تحقيق با توجه به چهار سبك ليكرت و نظراتي كه وي به آنها دست يافته ، سبك آمرانه ، سبك خيرخواهانه - آمرانه ، سبك مشورتي ، سبك مشاركتي گروهي به بيان مسئله پرداخته شده است و با توجه به اين چهار سبك مسائل ذيل طراحي شده است :
براي اينكه يك سازمان موفق باقي بماند وجود رهبري واجب و وضروري است. حتي بهترين كاركنان نيز نياز دارند كه بدانند چگونه مي توانند در راه رسيدن به اهداف سازماني مشاركت داشته باشند. در مقابل كاركناني كه از حرارت و دلبستگي كمتري برخوردارند به دنبال رهبري هستند تا بر اساس انگيزش بروني ، بتوانند محركي را براي ايجاد هماهنگي و سازگاري بين اهداف آنان و اهداف سازمان پديد آورد. رضايت شغلي به نگرش كلي فرد درباره شغلش اطلاق مي شود. كسي كه رضايت شغلي اش در سطح بالايي باشد به كارش نگرش مثبتي دارد .ولي كسي كه از كارش ناراضي است نگرش وي نيز نسبت به كارش منفي است. هنگامي كه افراد درباره نگرش كاركنان صحبت مي كنند معمولاً مقصودشان رضايت شغلي است.
شكي نيست كه چگونگي رهبري در طرز سلوك و رفتار كاركنان و در نتيجه در تحقق هدف و كارايي سازمان موثر است. صرف نظر از اصول و فنون سازمان ،رهبر خوب مي تواند بسياري از مشكلات دستگاه را بر طرف سازد. اغلب اتفاق افتاده است كه تغيير روساي سازمان در نتايج علميات دستگاه موثر واقع گرديده است.
تعاریف،اصول و مبانی نظری:
نظريه توسعه انساني در ادامه تحول نظام كار از دوران برده داري ، ارباب و رعيتي و كارگر و كارفرمايي دوران جديدي را پيش بيني مي كند. دوراني كه در آن كار در خدمت ديگران نبوده و فعاليتي است كه انسان براي خودسازمان انجام داده است.در اين نظام انسان خودكنترل، كارخويش را بر عهده دارد و براي خود و رفع نيازهايش كار مي كند. در اين نظام او هدفهاي خود را مستقلاً طراحي مي كند. در جامعه كوچك خودكار مي كند و با ديگري رابطه اي نزديك و انساني دارد. وقتي زيردستان از قبل تجربه يا آموزش گسترده اي داشته باشند رهنمود كمي لازم خواهند داشت. زيرا دانش و مهارت لازم براي چگونگي انجام كار و چند و چون آن را دارند. براي مثال پزشكان، خلبانان خطوط هوايي و ساير حرف، به نظارت زيادي نياز ندارند و اغلب از آن ( نظارت زیاد ) خوششان نمي آيد. به همين ترتيب صاحبان حرفه هايي كه با ارزشها ، نياز و اخلاقيات حرفه خود انگيزش لازم را دارا هستند به تشويق رهبر در مورد انجام كار با كيفيت عالي نياز ندارند(ازگلي ، 1382). لذا دراين تحقيق سعي شده رابطه بين اعتماد و اطمينان به زيردستان با رضايت شغلي مورد بررسي قرار گيرد.
پاداش دهي مقوله اي از رفتار است و شامل ارائه امتيازات ملموس به خاطر عملكرد اثر بخش ، موفقيتهاي مهم و كمك هاي مفيد فرد مي باشد. پاداش هايي كه مديران ممكن است به زيردستان بدهند شامل افزايش حقوق ، ترفيع ، برنامه كاري و مأموريت هاي شغلي بهتر است. پاداش هاي ملموسي كه ممكن است به همتايان داده شود شامل تسهيم منابع بيشتر ، كمك به شخص در انجام يك كار ، ارائه خدمات سريع تر و انجام كمك هاي ويژه است.(ازگلي ، 1382). يكي از اهداف پاداش دهي عبارتست از : افزايش تلاش زير دستان در انجام كار . ارائه پاداش اغلب بعد از انجام يك كار اثر بخش صورت مي گيرد . رفتار زير دست كه با يك پاداش مطلوب تقويت مي شود، ميل به تكرار دارد و امكان شكل گيري آن رفتار را در جهت مورد نظر فراهم مي سازد. وقتي پاداش هاي ملموس به عنوان مشوقي در يك اقدام فعال براي تأثير گذاري (تاكتيك تبادل) ارائه شود ، اين رفتار مشتمل بر پاداش دهي و انگيزه دهي است (ازگلي ، 1382).
هدف ديگر پاداش دهي عبارت است از افزايش رضايت شغلي و تمايل يك زير دست به باقي ماندن در يك سازمان . احتمال اثر بخش بودن پاداش دهي در مورد اين هدف در صورتي بيشتر است كه پاداش (مثل جايزه يا افزايش حقوق) از نظر زير دست ، عادلانه و نسبت به پاداش در ديگر سازمان ها رقابتي باشد. اجراي عدالت اغلب بر اساس مقايسه هايي است كه با پاداشها انجام مي گيرد و افراد با شغل مشابه دريافت مي كنند. براي مثال حقوق پايين براي كاري يكسان ممكن است به نارضايتي كارمند بيانجامد. پاداش هاي ناكافي و نامناسب ممكن است به يك سری نتايج نامطلوب بيانجامد. از جمله كاهش تلاش كارمندان ، افزايش سرقت از دارايي هاي سازمان ، دادخواهي به خاطر تبعيض از نظر جنسيت يا نژاد ، و رفتن كارمندان به سازمان هاي ديگري كه فرصت هاي بيشتري براي پاداش و ترفيع دارند (ازگلي ، 1382). معيارهايي كه براي تخصيص پاداشهايي مانند اضافه حقوق و يا ترفيع در نظر گرفته مي شود خود بيانگر ارزش هايي است كه براي رهبر و سازمان اهميت دارد. همچنين اظهارات تحسين آميز در مراسم رسمي و تعريفهاي غير رسمي نيز اولويتها و ارزشهاي مورد نظر رهبر را مشخص مي سازد. از سوي ديگر بي توجهي به دستاوردها و همكاري ها حاكي از اين خواهد بود كه آن موارد داراي ارزش و اهميت نيست. و بالاخره تحسين كردن بعضي نشانه ها حاكي از اهميت داشتن بعضي از اعضاء در مقايسه با بعضي ديگر است. البته روشن است كه وجود تفاوت با توجه به موقعيت شغل با يكسان بودن ارزشها مغايرت دارد.
شركت هاي ژاپني در مقايسه با اكثر شركت هاي آمريكايي از نشانه هاي خاص براي نشان دادن درجات و مراتب موقعيتي خيلي كمتر استفاده مي كنند و امتيازاتي از قيل غذا خوري مخصوص يا محل پارك ويژه كمتر در ميان آنها مشاهده مي شود (ازگلي ، 1382). جذابيت پاداشهاي مخلف سازماني، تا حدودي به شخصيت زيردستان بستگي دارد. بي تفاوتي نسبت به پاداشهایي كه رهبر آن را تحت كنترل دارد ، به وسيله رفتار حمايتي و ابزاري مديران به وجود مي آيد. براي مثال زيردستاني كه به استراحت بيشتري نياز دارند تا در كنار خانواده خود باشند، با پيشنهاد پرداخت بيشتر در مقابل اضافه كار برانگيخته نخواهند شد (ازگلي ، 1382).
هدف اين تحقيق اين است كه به طور دقيق رابطه بين تشويق و پاداش را با رضايت شغلي كاركنان مورد بررسي قرار دهد.
وقتي اطلاعات مرتبط و ضروري براي حل يك مسئله در اختيار افراد مختلف باشد ، اغلب تصميماتي كه توسط گروه اتخاذ مي شود بر تصميمات فردي ارجحيت دارد. با اين حال عوامل زيادي هستند كه مانع تصميم گيري موثر گروه مي شود و استفاده كامل از اطلاعات و امكانات بالقوه را با مشكل مواجه مي سازند. ازا ين رو اينكه آيا تصميم گيري گروهي از تصميم فردي بهتر است يا نه؟ به فرايند انجام مراحل تصميم گيري و حل مشكل در درون گروه در طول هر مرحله وابسته است. كيفيت تصميم گروهي به مشاركت اعضاء در ارائه ايده ها و اطلاعات ، شفاف بودن ارتباطات دقت و صحت در پيشگويي ها وقضاوت ها، ميزان تمركز بحث بر مسئله خاص بستگی دارد. روش حل اختلافات فرايندهاي گروهي به عواملی چون اندازه و تركيب گروه ،انسجام اعضاء، تفاوت جايگاه افراد، دانش و شخصيت هر يك از اعضاء، محيط مستقيم ، رفتار و مهارت رهبر وابسته است(ازگلي،1382). دراين تحقيق سعي شده تا ميزان تصميم گيري افراد در سطوح مختلف سازمان و تصميم گيري هاي گروهي در سازمان به طوردقيق تر مورد بررسي قرار گيرد.